Die Führung zieht nicht mit: So zeigst du, was dein Event bringt.

1Hinterfrag dein Event: Was ist das Ziel? Und zwar gemeinsam mit der Führung

Ich mache ein Event nicht, damit die Gäste zufrieden sind. Ich mache es, um ein Ziel zu erreichen. Und zwar ein strategisch sinnvolles Ziel, das das Event auch wirklich erreichen kann. Der häufigste Fehler: Die Führung erfährt erst nach dem Event, was es bringen sollte. Dreh das um. Setz dich vorher mit ihr zusammen und frag: Was muss sich nach dem Event verändert haben, damit du sagst, es hat sich gelohnt? Und woran würden wir das merken?

Ein Beispiel: Die Geschäftsführung sagt „Unsere Bestandskund:innen sollen uns besser kennenlernen“. Frag nach: Die kennen uns doch schon, sie sind ja Kund:innen. Geht es eigentlich darum, dass sie mehr bei uns kaufen? Dann ist die nächste Frage: Ist ein Event dafür das beste Mittel? Vielleicht bringt es mehr, wenn die Projektmanager:innen, die diese Kund:innen ohnehin betreuen, gezielt Zusatzangebote ansprechen, dafür einen Bonus bekommen und ein Budget für Beziehungspflege, etwa für ein gemeinsames Mittagessen. Oft ist das wirksamer und günstiger als ein Event.

Und wenn ihr merkt, dass ein Event genau das Richtige ist, dann wisst ihr jetzt auch, wofür. Was Events wirklich gut können, liest du in unserem Artikel Zu wenig Teilnehmende: Warum Menschen zu deinem Event kommen und warum nicht.

2Formulier das Ziel SMART

„Mehr Umsatz“ oder „bessere Stimmung im Team“ kann man nicht messen. Formulier dein Ziel deshalb so, dass ihr am Ende eindeutig sagen könnt, ob ihr es erreicht habt. Dafür gibt es die bewährte SMART Regel:

• Spezifisch: Was genau soll sich verändern, und bei wem?
• Messbar: Woran seht ihr es, mit welcher Zahl?
• Erreichbar: Kann das Event das überhaupt bewirken?
• Relevant: Zahlt es auf die Strategie des Unternehmens ein?
• Terminiert: Bis wann?

Aus „Die Kund:innen sollen mehr bei uns kaufen“ wird so zum Beispiel: „Von den 60 Gästen unseres Kundenevents fragen bis Ende März mindestens 10 ein weiteres Produkt an.“ Es kann auch nur ein einziges Ziel sein. Wichtig ist, dass es sinnvoll, messbar und mit dem Event erreichbar ist. (Quelle: nach George T. Doran, Management Review, 1981, in der heute üblichen Form)

3Miss dein Event an seinem Ziel, nicht an Benchmarks

Jedes Event ist anders. Ob dein Event erfolgreich war, hängt davon ab, ob es sein Ziel erreicht hat, nicht davon, wie es im Vergleich zu irgendeinem Branchendurchschnitt abschneidet. Ein Netzwerkevent mit 40 Gästen, aus dem zwölf neue Projekte entstehen, ist erfolgreicher als eine Konferenz mit 400 Gästen, nach der sich nichts verändert.

Genau dafür haben wir aus unserem Forschungsprojekt die Event Design Methode entwickelt: Sie hilft dir, vom Ziel her strategisch vorzugehen und zu prüfen, ob und wie ein Event wirklich sinnvoll ist.

4Miss vorher und nachher

Wirkung siehst du nur, wenn du weißt, wo du gestartet bist. Halt deshalb den Stand vor dem Event fest. Zwei Beispiele:

• Event für Mitarbeitende: Frag eine Woche vorher und vier Wochen danach mit denselben drei Fragen, wie verbunden sich dein Team fühlt und wie gut die Abteilungen zusammenarbeiten.
• Kundenevent: Schau im CRM, wie viele Anfragen die Gäste in den drei Monaten vor dem Event gestellt haben und wie viele in den drei Monaten danach. Und vergleich das mit Kund:innen, die nicht da waren.

5Stell nach dem Event bessere Fragen

„Wie hat es dir gefallen?“ sagt der Führung wenig. Frag stattdessen nach dem, was sich verändert hat:

• Mit wem hast du gesprochen, den du sonst nicht getroffen hättest?
• Was nimmst du dir für die nächsten vier Wochen konkret vor?
• Ist durch das Event ein Projekt, ein Auftrag oder eine Zusammenarbeit entstanden?

Und frag sechs bis acht Wochen später noch einmal kurz nach: Hast du es umgesetzt? Das ist der Moment, in dem du die stärksten Antworten bekommst.

6Erzähl Geschichten, nicht nur Zahlen

Zahlen überzeugen den Kopf, Geschichten bleiben hängen. Sammle nach jedem Event zwei oder drei konkrete Beispiele: die Kundin, die am Thementisch eine neue Partnerin oder einen neuen Partner gefunden hat. Das Team aus zwei Abteilungen, das seit dem Event gemeinsam an einem Projekt arbeitet. Ein Satz eines Gastes, der zeigt, was sich für ihn verändert hat.

Zusammen mit zwei oder drei Kennzahlen hast du dann einen Bericht, den die Führung wirklich liest. Wie du das in der Sprache der Geschäftsführung formulierst, liest du in unserem Artikel Das Budget bleibt gleich oder wird gekürzt: So verteidigst du dein Event.

7Begründe jede Veränderung mit dem Ziel

Wenn du etwas anders machen willst, etwa weniger Vorträge, mehr moderierten Austausch oder ein anderes Catering, dann geht es nicht darum, ob etwas neu ist. Es geht darum, warum. Wenn ihr ein gemeinsames Ziel habt, könnt ihr gemeinsam überlegen, wie ihr es am besten erreicht. Dann ist jede Veränderung kein Experiment mehr, sondern ein Schritt zum Ziel.

Und wenn ihr unsicher seid, ob es funktioniert, probiert es zuerst klein aus, zum Beispiel mit einer einzigen Session im neuen Format. Messt, ob sie euch dem Ziel näher bringt, und entscheidet dann.

8Gib der Führung eine Rolle beim Event

Wer selbst erlebt, was bei einem Event passiert, braucht weniger Überzeugung. Lass die Geschäftsführung nicht nur die Begrüßung sprechen, sondern gib ihr eine echte Aufgabe: einen Thementisch moderieren, mit fünf wichtigen Kund:innen ins Gespräch gehen, eine Frage an das Publikum stellen und zuhören. So erlebt sie die Wirkung selbst, und du hast danach eine Verbündete statt einer Skeptikerin.